Совмещайте HRM-систему, JOB-сервис и рекомендации для быстрого найма

Кажется, совсем скоро даже те, кто отрицает внедрение автоматизации и использование ИИ в бизнесе, поменяют мнение, чтобы не потерять выручку. Если вы помните, почему Хаби Лейм некоторое время назад активно упоминался в новостях, вы наверняка догадаетесь, чему посвящена наша сегодняшняя статья. В ней мы постарались разобраться, почему ваши лучшие сотрудники могут потребовать роялти за свои цифровые копии и как не прогадать с их внедрением. Что такое цифровой двойник и где он уже работает Цифровой двойник представляет собой сложную виртуальную модель реального физического объекта или процесса, которая не просто копирует его внешний вид, но и полностью воспроизводит функциональные характеристики и внутренние состояния. В 2021 году выпускник МФТИ Дмитрий Кочин в ходе работы познакомился с Александром Неймарком, с которым они запустили проект Digital Doubles. Эти нейросети научились «отпускать» цифровые копии менеджеров: двойник сам искал клиентов, вел переписку на разных языках и закрывал сделки. Результат первого года — контракты на сумму более $2 млн. Осенью 2025 года американский стартап Viven представил технологию корпоративных ИИ-двойников. Система самостоятельно анализирует документы: если коллега в отпуске или на больничном, двойник дает доступ к его экспертизе.  Цифровой двойник как нематериальный актив компании В классическом учете нематериальными активами считаются те ресурсы, которые не имеют физической формы, но приносят компании экономическую выгоду. В эпоху искусственного интеллекта к этому списку добавляются цифровые модели сотрудников, которые можно рассматривать как новый вид интеллектуального актива. Согласно междисциплинарному обзору Московской международной академии от января 2026 года, объект может считаться цифровым активом при наличии четырех признаков: нематериальная природа; идентифицируемость (отделимость от других объектов); контроль со стороны компании; способность приносить экономические выгоды. Цифровой двойник сотрудника удовлетворяет всем критериям. Он существует в коде, технически отделим от личности, находится под управлением компании и генерирует стоимость через автоматизацию, масштабирование экспертизы или прямую коммерциализацию. Ценность для бизнеса Преимущества проявляются через три ключевых аспекта:  Капитализация неявного знания. Двойник сохраняет не только формальные компетенции, но и поведенческие паттерны сотрудника. Это знание невозможно извлечь анкетой или интервью — только динамическим обучением модели. Симуляция инвестиций в персонал. Двойник позволяет проигрывать сценарии виртуально: перевод в другой отдел, изменение системы мотивации, добавление ресурсов. Вместо полевых экспериментов над живыми людьми — симуляция на цифровых копиях. Снижение операционных и репутационных рисков. Двойник фиксирует ранние признаки выгорания, падения вовлеченности, накопления усталости.  Почему сотрудникам начнут платить за использование их ИИ-копий Парадокс цифрового двойника заключается в том, что его ценность создается человеком, а присваивается — корпорацией. Сотрудник тратит годы на выработку уникального стиля переговоров, интонаций, алгоритмов принятия решений. Компания «скармливает» его переписку, созвоны и отчеты нейросети. На выходе получается цифровая копия, которая работает 24/7, не просит повышения и не уходит в отпуск. Американцы Кэтрин Ву и Арун Сундарараджан в своем исследовании от сентября 2025 года, доказали: сотрудник сознательно недоинвестирует в обучение двойника, чтобы сохранить свою переговорную силу. Если двойник становится слишком хорош, компания задумывается о пользе работника. Риск замещения напрямую ограничивает желание сотрудника вкладываться в обучение собственной копии. Лишь когда результат легко проверить, но трудно улучшить, интересы компании и сотрудника совпадают. Модели компенсаций: что уже работает  Компания Digital Doubles российских ученых. Их сервис не только создает клонов менеджеров, но и арендует их у сотрудников для своих коммерческих задач. За 2,5 месяца такой схемы компания заработала 1$ млн, делясь комиссией с «оригиналами». Какие варианты выплат возможны: Роялти — двойник закрыл сделку, и сотрудник получил свой %. Лицензионные платежи — компания платит ежемесячную фиксированную сумму за право использовать копию. Бонус за качество данных — сотрудник получает выплаты за полноту и регулярность «кормления» нейросети информацией. Компании, которые не выстроят систему справедливой компенсации, проиграют в производительности. Их двойники будут хуже, данные для обучения — беднее, а лучшие сотрудники уйдут туда, где их цифровую личность уважают и оплачивают. Кроме того, неизбежны юридические риски: как только пройдет первая волна судов по несанкционированному использованию «цифрового клона», компании без договоренностей окажутся в зоне поражения. Правовая составляющая и HR: новые пункты в трудовых договорах Ключевой юридический вопрос — кому принадлежит цифровой двойник, особенно, если он создан на основе персональных данных, опыта и поведенческих паттернов конкретного сотрудника. Вопрос пока не урегулирован в российском законодательстве и зачастую решается через договорные условия.  Создание цифрового двойника требует обработки больших объемов персональных данных, включая поведенческие, профессиональные и потенциально биометрические сведения. Это затрагивает нормы о защите персональных данных, которые в России регулируются отдельными правилами (хотя не напрямую для цифровых двойников). Поэтому в договорах важно предусмотреть: явное согласие сотрудника на сбор и обработку данных для создания цифрового двойника; указание целей и ограничений использования цифровой модели; механизмы удаления цифровых профилей по требованию физического лица. В трудовые договоры/соглашения о конфиденциальности и интеллектуальной собственности следует включать следующие пункты: Явное определение цифрового двойника как объекта прав (что именно считается цифровой копией). Права и обязанности сторон в отношении создания, обучения, обновления и использования цифрового двойника. Условия собственности и передачи прав, включая ситуации после увольнения. Положения о конфиденциальности и защите персональных данных, чтобы соответствовать требованиям законодательства. Механизмы отзыва согласия работника на использование его цифровой модели. Тогда бизнесу и сотрудникам получится защитить свои интересы и минимизировать риски. Цифровой двойник сотрудника перестал быть футуристической гипотезой. Теперь это управленческая действительность, к которой постепенно приходят крупные компании

Если раньше резюме с 10 годами стажа ассоциировалось с компетентностью, то теперь работодатели все чаще оценивают не даты, а то, как кандидат мыслит и решает сложные задачи. Этот сдвиг отражается в глобальной тенденции: компании все активнее переходят от традиционной оценки по годам к оценке компетенций и навыков — модели skills-based hiring. В условиях высокой динамики рынка, цифровой трансформации и внедрения ИИ ценятся сотрудники, которые принимали решения в условиях неопределенности, а не те, кто «долго работал». Количество лет уже не гарантирует качества, глубины и зрелости мышления. Почему годы стажа больше не показатель? Годы опыта слабо коррелируют с результатами. Анализ Лондонской школы экономики (LSE) показал: опыт в одной компании не всегда переносится в другую среду с другими процессами и культурой. Также данные подтверждают: структурированные методы оценки — когнитивные тесты, ситуационные задания и стандартизованные интервью — имеют значительно более высокую прогностическую силу относительно будущей эффективности сотрудника, чем просто годы стажа. Исследование, опубликованное в российском журнале «Директор по персоналу», выявило, что корреляция между многолетним опытом и продуктивностью на новой должности крайне низкая, и преимущества, связанные с количеством лет работы, исчезают в первые месяцы после перехода на новую роль. Стаж часто означает «один год опыта, повторенный много раз». Годы не всегда олицетворяют сложность задач и действительный рост человека. Согласно изучению профессора управления человеческими ресурсами Чада Ван Иддекинге, проведенному на основе анализа более 80 эмпирических исследований, количество лет опыта оказывает очень слабое влияние на будущую продуктивность сотрудника в новой организации — связь между стажем и эффективностью работы оказывается минимальной, если не учитывать фактические компетенции и реальные достижения. 3. Компании переходят на оценку навыков. HR‑тренд последних лет — skills‑based hiring: по данным отчета The State of Skills‑Based Hiring 2023, около 73% компаний используют навыко‑ориентированный отбор, а многие другие планируют расширять его применение в ближайшие годы, поскольку он показал более высокую точность в прогнозировании эффективности сотрудника, нежели традиционные критерии. Компании сперва оценивают компетенции, поведение и умения кандидата — уже потом смотрят на стаж. 4. Стаж может мешать. После определенного уровня дополнительные годы работы сами по себе уже не делают сотрудника эффективнее. На сложных позициях важнее качественный опыт — реальные решения, с которыми человек сталкивался, и навыки, которые он развивал, а не просто количество лет на должности. Старые привычки и устоявшиеся модели мышления могут ограничивать адаптацию к новым условиям, таким, как внедрение ИИ и новых технологий. Качество решений как показатель опыта Сегодня опыт определяется не временем, а действиями: сколько решений человек принимал, были ли они значимыми и как он отвечал за их последствия. Причем решение ≠ автоматическое действие по инструкции. Важно умение выбирать, когда стандартные правила не работают, оценивать риски и приоритеты, а также действовать осознанно. Решения отражают зрелость мышления Осознанный выбор в условиях неопределенности. Например, продуктовый менеджер выбирает стратегию на нестабильном рынке, маркетолог выбирает канал при противоречивых данных, инженер выбирает архитектуру без единого стандарта. Ответственность за последствия. Качественное решение учитывает последствия для команды, продукта и бизнеса, а не только непосредственный результат. Системное мышление. Важно понимать причинно-следственные связи, ведь выбор инструмента влияет на скорость разработки, качество поддержки, производительность команды и сроки найма. Мета-анализ по когнитивным способностям и производительности труда, опубликованный в 2024 году в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что когнитивные способности, включая навык решать проблемы и анализировать ситуации, сильнее коррелируют с продуктивностью, чем формальные годы стажа. Как измерять опыт через решения Если опыт — это не годы, а решения, то оценка человека должна строиться вокруг истории его выбора. Критерии значимых решений: Степень неопределенности. Чем сложнее и неопределеннее ситуация, тем ценнее опыт. К примеру, выбор стратегии продукта без полной информации или определение KPI в меняющемся проекте. 3. Масштаб влияния. Решение имеет значение, если оно влияет на команду, продукт или бизнес. Например, изменение подхода к планированию спринтов — это локальное решение. А выбор целевого рынка для нового продукта — стратегическое решение. 4. Осознанность выбора. При принятии решений, человек не просто делает как написано в инструкции, а анализирует и аргументирует все возможные варианты, чем обосновывает свой выбор и приходит к наилучшему исходу. 5. Реальные последствия. Ценность опыта определяется тем, что произошло после решения: улучшение метрик, релиз проекта, повышение эффективности команды. Даже ошибки ценны, если сделаны выводы. Практические примеры HR-практики: IBM активно использует сценарные интервью, где кандидата оценивают не по стажу, а по самому процессу принятия решений. Они задают вопросы вроде: Как вы действовали в ситуации, когда информации было недостаточно? Что вы выбрали и почему? Что сделали после первых результатов? Такой формат помогает выявить ход мышления и способность применять приобретенные навыки. Unilever практикует так называемые project-based interviews — интервью, основанные на созданных проектах. В ходе таких интервью кандидат: получает конкретную задачу; предлагает стратегию решения; обосновывает свои критерии выбора. Таким образом, опыт воспринимается не как выслуга лет, а как реальный вклад в решение поставленной задачи. Кандидатам: Насколько эффективно резюме представляет ваши навыки? Вероятно, может быть полезно пересмотреть его и сделать сильнее и эффективнее. Не расписывайте большое количество функционала, который вы выполняли, а лучше сделайте упор на конкретных кейсах: ситуация — выбор — последствия. На интервью с работодателем объясняйте не только что делали, но и почему, показывая альтернативные варианты. Компаниям: Оценивайте сотрудников преимущественно через принятые ими решения. Используйте кейсы и анализируйте обоснование выбора, а не только результат. Рассматривайте последствия решений, чтобы выявить реальный вклад и потенциал. В 2026 году опыт перестал быть линейным и измеряться календарем. Настоящий опыт — это след решений, принятых в условиях неопределенности, с пониманием последствий и способностью извлекать уроки. Компании больше не ищут «самых опытных по годам». Они ищут тех, кто умеет мыслить, выбирать и брать ответственность. Для специалистов это означает, что важны не годы работы, а значимость принятых решений и то, чему они учили. Умение объяснить выбор, показать масштаб решений и осознанно оценить последствия — главный показатель опыта в новой реальности

 Прошедший год заставил многих из нас держать руку на пульсе рынка труда и внимательно следить за тем, как меняются работа, карьерные траектории и требования к специалистам. Мы собрали список основных карьерных трендов, с которыми так или иначе столкнулись многие за эти (почти) 365 дней. Хорошо, что можно не только поностальгировать, но и вздохнуть с облегчением.  «Мода циклична» — и это не только про одежду: карьерные и профессиональные инфоповоды тоже регулярно возвращаются. Какие тренды не давали спокойно работать, откуда они появились и почему успели изрядно надоесть — разбираем ниже. Нейросети и автоматизация, которые ускоряют, но не облегчают работу ChatGPT, Perplexity и Midjourney — не просто набор латинских букв, а инструменты, которые за один год плотно вошли в рабочую жизнь специалистов самых разных сфер. Компании активно внедряли автоматизированные решения для подбора, адаптации и развития сотрудников, рассчитывая повысить эффективность команд и упростить процессы. Как пишет TheHRD со ссылкой на МТС Линк и платформу Jinn, ИИ уже активно используется в HR, однако рост его применения не всегда сопровождается доверием. Специалисты часто сомневаются в решениях систем и сталкиваются с непрозрачностью алгоритмов, что добавляет стресса и усложняет работу, а не делает ее легче. На практике технологическая революция обернулась парадоксом: ИИ действительно ускорял обработку данных и выполнение задач, но при этом создавал дополнительный уровень непонимания и усталости как у сотрудников, так и у соискателей. Перегрузки и размывание профессиональных ролей В одном из своих исследований консалтинговая компания Gartner выявила, что подавляющее большинство специалистов в этом году столкнулось с чрезмерной нагрузкой. На одного сотрудника все чаще приходилось сразу несколько ролей и зон ответственности — от основной экспертизы до обучения, аналитики и коммуникаций. Сквозная цифровизация и ожидание «многозадачности» превратили карьеру во многих компаниях в постоянную гонку. Это усилило профессиональное истощение и заставило людей задуматься о границах своей роли, приоритетах и долгосрочных карьерных целях. Выгорание как ключевая проблема в карьере сотрудников  Для многих этот год прошел под негласным девизом «гореть, а не выгорать», но реальность оказалась сложнее. В статье «РБК Компании» HR-директор коммуникационной компании Екатерина Зеленкова еще в начале 2025 года спрогнозировала: рост числа увольнений, напрямую связанных с эмоциональным и профессиональным истощением, рискует серьезно увеличиться. В итоге больше людей оказались в ситуации, когда дальнейший карьерный рост переставал компенсировать потерю энергии и мотивации. Причины выгорания комплексны — от хронической перегрузки до отсутствия реальной поддержки со стороны руководства.  Это не просто модный термин: выгорание продолжает быть одной из основных причин ухода специалистов из компаний. Для многих это означает не отпуск, а масштабный пересмотр карьерных планов, смену работодателя или даже профессии. Дефицит специалистов и кадровый голод как новая реальность рынка труда Уже в 2024 году стало очевидно, что дефицит квалифицированных специалистов — не временное явление. В 2025 году эта проблема лишь усилилась: компании по всему миру столкнулись с нехваткой профи с нужными навыками, особенно в технологических и конкурентных секторах. Как отмечает ЭКОПСИ Консалтинг, кадровый дефицит приводит к затяжным процессам рекрутинга, большему числу отказов и росту требований к кандидатам. Сами специалисты оказываются в двойственной ситуации: с одной стороны — больше возможностей и переговорной силы, с другой — повышенные ожидания и нагрузка. Подробно проблему раскрыл и НИУ ВШЭ в своем исследовании: влияние кадрового голода вышло далеко за пределы HR-процессов и стало фактором стратегического управления. Вопросы поиска квалифицированных специалистов, удержания и развития сотрудников превратились в ключевые бизнес-задачи, напрямую влияющие на карьерную устойчивость специалистов. Поколенческие и культурные конфликты на рабочем месте Многие заметили, как в этом году обострилось разделение сотрудников по возрасту, ценностям и взглядам на работу: одни споры о зумерах и миллениалах, казалось бы, достигнувшие пика, чего только стоят. По данным информационного портала HR Dive, рабочие коллективы стали более разнородными, но вместе с этим усилились и внутренние противоречия. На фоне внешнеэкономических и социальных факторов разница в ожиданиях и установках ощущалась особенно остро. Специалистам необходимо было адаптироваться к разным стилям коммуникации и учиться работать в условиях ценностного разнообразия — навыка, который все чаще влияет на карьерный успех не меньше, чем профессиональная экспертиза. Не техника, а мышление Уходящий год показал, что работа и карьера сегодня — это не только про должность и обязанности. Во многом это про умение держаться на плаву, развиваться и сохранять себя в сложном и меняющемся контексте. Если еще год назад казалось, что технологии и новые практики автоматически сделают профессиональную жизнь проще, то опыт 2025 года доказал: настоящие изменения требуют не только инструментов, но и зрелости, эмпатии и системного мышления. В условиях постоянных изменений необходимо стремиться к тому, чтобы принимать осознанные решения, быть гибкими, уметь абстрагироваться и выстраивать долгосрочные стратегии. И именно в этом — наша сила А какой тренд в этом году вызвал у вас самые бурные эмоции?   Команда TenHunter поздравляет вас с наступающим Новым годом и желает карьерной устойчивости, ясных решений и сил выбирать себя даже в периоды сильной турбулентности. Пусть в новом году будет больше честных диалогов, больших возможностей и работы, которая действительно имеет для вас смысл

Загадка: кто всегда на связи, помогает решать проблемы сотрудников, может поддержать разговор и помочь построить «лестницу»? Правильно — HR! Хотя всего полвека назад никто даже не думал о такой профессии. Кадровики в российских компаниях занимались главным образом документацией: трудовыми книжками, приказами и табелями. Сегодня расскажем, как HR адаптировался к новым требованиям бизнеса и стал поддержкой для сотрудников и руководителей. Путь от таких административных функций к современному HR — это история трансформации российского бизнеса и подходов к людям. Понимание этой эволюции помогает сегодняшним специалистам-HR строить стратегии, которые реально влияют на рост компании и развитие сотрудников. Кадровые службы СССР  Отделы кадров позднего СССР были частью строгого аппарата. Их задачей было вести документацию и обеспечивать порядок. Подбор персонала существовал, но вакансии закрывались через распределение выпускников или внутренние объявления. Работодатели не думали о благополучии сотрудников — этим занимались профсоюзы. То, что сегодня ассоциируется с HR — оценка, адаптация, обучение и корпоративная культура — тогда не применялось. Кадровики оставались исполнителями, а влияние на стратегические решения было минимальным. Именно на этом фоне появление HR в 90-е годы стало настоящей сменой профессии, когда работа с людьми превратилась в управленческую деятельность. Западные корпорации и рождение HR-практик в России В начале 90-х западные компании показали, что работа с людьми может быть системной. Они привнесли практики, которые перевернули представление о HR и стали ориентиром для российских специалистов. Корпоративное обучение — McDonald’s внедрил Hamburger University, где сотрудники и менеджеры учились по единым стандартам. Привлечение и развитие талантов — Coca-Cola HBC Россия запустила стажировки и программы вовлечения, связывая HR с бизнес-результатами. Системы оценки и роста — P&G, Motorola и международные банки принесли модели компетенций, внутренние карьерные маршруты и оценку эффективности. Прозрачный подбор — интервью по компетенциям и профили должностей помогали находить нужных специалистов и строить карьеру. Бренд работодателя — компании создавали репутацию привлекательного работодателя и заботились о ценности сотрудников. HR как партнер бизнеса — специалисты начали участвовать в решениях, связывая цели компании с развитием людей. Этот опыт стал ориентиром для российского HR: работа с людьми — не только документы, но и операционное сопровождение, влияющее на рост компании. Именно так формировалось современное HR-сообщество в России. Появление HR как профессии Тогда запустилась перезагрузка для рынка труда: плановая экономика рухнула, появились частные компании и конкуренция за специалистов. В этих условиях возникли первые попытки трансформации кадровых служб — путь становления специалистов от кадровика к HR только начинался. Первые рекрутинговые агентства реализовывали западные стандарты: проводили интервью, составляли профили должностей, а также искали специалистов на рынке. Компании постепенно начинали понимать: люди — ключевой фактор конкурентоспособности. Роль HR переставала быть чисто административной и постепенно превращалась в стратегическую: привлекать, развивать и удерживать сотрудников, влияющих на рост бизнеса. Основоположники HR в России Когда HR начинал формироваться как профессия, ему нужен был не только практический инструментарий, но и теоретическая основа — понятия, модели и методология, на базе которых можно было строить работу.  Ардальон Яковлевич Кибанов стал ключевой фигурой академической школы HR. В 1990 году под его руководством была создана кафедра управления персоналом в Государственном университете управления в Москве — первая в стране с полноценной программой по управлению людьми. Кибанов систематизировал стратегическое планирование, оценку, развитие и мотивацию сотрудников, подготовил первые учебники и программы по работе с персоналом, по которым впоследствии начали обучаться люди.   Елена Ефремова стала первым HR-директором в России, которая формировала HR как координационную функцию. В первой половине 2000-х она внедряла системный рекрутинг, оценку эффективности, повышение квалификации руководителей и вовлечение сотрудников в бизнес-задачи. Позже, с назначением директором по персоналу Московского кредитного банка (МКБ), она закрепила роль HR в управлении компанией. Именно на основе этих подходов в России формировалось современное HR-сообщество, создающее прочную основу для эволюции профессии как академического, так и бизнес-уровня. Тенденции последних десятилетий Управление персоналом в российских компаниях прошло глубокую трансформацию. Кадровая работа стала неотъемлемым инструментом, влияющим на рост бизнеса и развитие сотрудников. 2010-е — стратегия, аналитика и цифровизация. Специалисты по персоналу начали связывать свои задачи с показателями бизнеса: продуктивностью, вовлеченностью и качеством работы. Внедрялись системы HR-аналитики, управление эффективностью сотрудников, программы совершенствования лидерства и построение карьерных траекторий. Активно начали использовать 1С:ЗУП для расчета заработной платы и кадрового учета, а также появились e-learning платформы, ATS-системы и онлайн-оценка, что освободило время для функциональной работы и развития сотрудников. 2020-е — гибкость, опыт сотрудников и ИИ. Пандемия ускорила переход на удаленку и гибкие форматы работы, а забота о психологическом состоянии персонала вышла на первый план. На смену классическим методам пришли искусственный интеллект и системы аналитики нового поколения: автоматизация подбора, оценки, адаптации и прогнозирования потребностей бизнеса и сотрудников. Профиль HRBP стал ключевым: управление людьми объединяется с цифровыми инструментами и стратегией. Основной фокус — удержание и вовлеченность работников, развитие руководителей и построение экосистемы обучения. Эти два десятилетия показали: современная кадровая функция — это партнер бизнеса. Каждое нововведение повышает ценность для сотрудников и компании, помогает раскрывать потенциал людей и стимулирует рост бизнеса. Профессия HR в России молода — ей всего 25–30 лет. За это время она превратилась из отдела кадров в стратегическую деятельность, помогающую компаниям и сотрудникам развиваться. И теперь HR строит системы, где люди и бизнес выигрывают вместе

Эра одной профессии стремительно подходит к концу. Пока одни продолжают строить карьеру от стажера к директору, рынок уже живет по другим правилам. В 2026 году выиграет не тот, кто узко специализируется, а тот, кто сумеет совмещать роли, быстро переложить навыки в новые задачи и монетизировать разные части своей экспертизы. Мир стал слишком динамичным для линейных траекторий.  Компании ищут гибкость — и ждут ее от людей. Технологии ускоряют процессы, а проектная экономика становится базовой моделью работы. Поливоркинг, мультискилл и несколько источников дохода — не тренд, а новая норма. Это не про «сделать все», а про профессиональную устойчивость, свободу и умение собирать свою карьеру как конструктор, а не как единственную дорогу. Что изменилось: новая экономическая реальность За последние два года рынок стал работать на скоростях, которые раньше считались экстремальными. Технологические циклы сократились: профессии и инструменты обновляются каждые 2–3 года, а многие задачи переходят к ИИ — не как замене, а как к множителю продуктивности. Один маркетолог с AI-стеком сегодня закрывает объем работы маленького отдела 2019 года — и компании быстро пересобирают оргструктуры под эту эффективность. Параллельно растет проектная экономика. Все больше задач формируются под конкретный результат, а команды собираются точечно: на 2–6 месяцев, под запуск продукта или исследование. У крупных игроков уже норма: в штате — ядро, остальное — гибкий контур внешних и внутренних проектных ролей. В итоге компании требуют гибкости от людей — и сами дают больше свободы форматов. Многие вводят внутренние «рынки проектов» (Avito, Сбер, VK), где сотрудники могут брать дополнительные роли или временно переходить в другие команды. Такой подход делает карьеру менее линейной и ускоряет переход к модели «несколько ролей — одна профессиональная идентичность». Мультискилл и поливоркинг: новая модель карьеры Уже в 2025 году успешная карьера начала строиться не на одной профессии, а на комбинации навыков и ролей. Мультискилл — это основа, один глубокий «ствол» экспертизы плюс несколько «веток» смежных навыков, которые расширяют вашу ценность. T-shaped и π-shaped модели описывают именно такой подход: человек остается экспертом в своем направлении, но умеет подключать смежные компетенции, быстрее переключаться между проектами и закрывать комплексные задачи. Поливоркинг — это практика применения мультискилла. Это осознанное сочетание нескольких ролей, направлений и источников дохода, а не хаотичные подработки или работа на износ.  Примеры дополнительных ролей, связанных с основной работой: Маркетолог — создает обучающие видеокурсы, ведет вебинары для малого бизнеса, запускает блог о digital-трендах. Дизайнер — выпускает NFT или цифровые коллекции, проводит мастер-классы по motion design, разрабатывает мобильные приложения. Разработчик — создает open-source библиотеки с платными расширениями, автоматизирует бизнес-процессы, запускает SaaS-сервисы. Аналитик / Data Scientist — пишет отчеты и исследования по трендам, создает интерактивные дашборды, разрабатывает собственные аналитические инструменты. Продакт-менеджер — проводит аудит продуктовых стратегий стартапов, ведет подкаст о продуктовой аналитике, запускает мини-MVP с командой фрилансеров. Мультискилл дает инструменты, поливоркинг превращает их в рабочие роли и доход. Такой подход помогает диверсифицировать риски, монетизировать разные компетенции. В проектной экономике один мультискилльный человек может закрывать сразу 2–3 узких роли — это новая валюта на рынке труда. Несколько источников дохода как новая норма Современные рынки труда все чаще размывают границы между одной работой и несколькими источниками дохода. Согласно исследованию Antal Talent, ведущего кадрового агентства России, за 2024-2025 год, дефицит квалифицированных специалистов и высокая мобильность рынка заставляют и работодателей, и самих сотрудников искать нестандартные форматы занятости.  В тоже время, данные Федеральной налоговой службы и отчеты, собранные в СМИ, показывают резкий рост самозанятых и платформенной занятости: по состоянию на конец 2024 года около 11,7 млн человек в России зарегистрированы как самозанятые, и значительная часть из них работает дополнительно к основной работе.  Это означает, что все больше людей выбирают не одно место со стабильной зарплатой, а комбинацию проектов, контрактов, подработок и консультаций. Такой подход снижает зависимость от одного работодателя и дает больше контроля над доходом — особенно важного в условиях нестабильной экономики и быстрой смены профессий. Поэтому наличие нескольких источников дохода — это не просто «джобхопинг» или желание заработать больше, а рациональная стратегия. Поливоркинг и мультискилл дают инструменты, а рост платформенной и внештатной занятости создает среду, в которой эти инструменты реально работают. Риски и правила: как не превратить поливоркинг в хаос Поливоркинг дает свободу и новые возможности, но без правил он быстро превращается в хаос. Что же делать, чтобы не выгореть при переходе на расширение собственных компетенций? Определите ядро. Выберите ключевую роль, которая приносит основной доход и развивает вашу карьеру. Все остальное — вспомогательные проекты, которые дополняют навыки. Выбор дополнительных ролей. Они усиливают профессиональный профиль и создают синергию. Связь с основной работой позволяет монетизировать навыки без распыления внимания. Приоритеты и тайм-менеджмент. Используйте календарь, «блоки фокуса», списки задач. Планируйте недели и месяцы, чтобы энергия не рассеивалась на мелочи. Не более 3–4 направлений одновременно. Слишком много ролей снижает эффективность. Поливоркер должен быть стратегически многопрофильным, а не хаотично «везде по чуть-чуть». Отдых как часть стратегии. Регулярные паузы, отключение от проектов, спорт или хобби — не роскошь, а инструмент поддержания креативности и продуктивности. Связь с карьерной стратегией. Каждый проект или источник дохода должен усиливать профессиональную историю. Если роль не учит или не приносит навыков, стоит переосмыслить ее место в портфеле. Мониторинг и корректировка. Раз в месяц оценивайте нагрузку, доход и рост навыков. Сокращайте роли, которые тормозят карьеру, и усиливайте те, что дают развитие и удовольствие. Поливоркинг работает, когда есть структура, стратегия и баланс. Несколько ролей — это система, которая позволяет расти быстрее, сохранять свободу и одновременно защищать доход. Каждый новый проект и роль — это шаг к сильной, устойчивой и интересной карьере